楊紹鵬：建立梯形團隊 不做家族企業(yè)

摘要：
2014綠公司年會于4月20日-22日在廣西南寧舉行。海豐國際控股有限公司董事局主席兼執(zhí)行董事長楊紹鵬參加焦點論壇基業(yè)長青與創(chuàng)始人傳承。 以下是楊紹鵬的發(fā)言實錄： 梁能： 我們海豐國際的楊總采取的另外一個辦法，他已經開始傳承了，他是選擇了執(zhí)業(yè)經理人，我們聽聽楊總

　　“2014綠公司年會”于4月20日-22日在廣西南寧舉行。海豐國際控股有限公司董事局主席兼執(zhí)行董事長楊紹鵬參加“焦點論壇——基業(yè)長青與創(chuàng)始人傳承”。

　　以下是楊紹鵬的發(fā)言實錄：

　　梁能：

　　我們海豐國際的楊總采取的另外一個辦法，他已經開始傳承了，他是選擇了執(zhí)業(yè)經理人，我們聽聽楊總的思考。

　　楊紹鵬：

　　這個事說實話過去想的不多，梁教授一說還真是個事，我很感激中國的計劃生育的政策。一個不讓多取老婆，再一個就生了一個女兒，所以就比較簡單，我覺得我們的家是比較簡單的。個人也是一樣，因為我過去是在國企干，我在中國外運，是做航運的。然后又在政府干過，在山東省經貿委也干過。以后下來創(chuàng)業(yè)，1991年創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)的時候我們當時也是帶著一批年齡比較大，我們創(chuàng)業(yè)的時候當時兩個人，以后慢慢這些創(chuàng)業(yè)者年齡相對比較大，但是我們在創(chuàng)業(yè)過程中，在經營不斷發(fā)展的過程中，企業(yè)慢慢地不知道為什么做大了。所以實際上現(xiàn)在想想，我是個碼頭工人出身，我當年也去農民插過隊，昨天我看王石和柳總講的那個年代，我們都經歷過文化大革命。當然我跟柳總不一樣，柳總家里是一步一步這樣做，做得很大，我是等于半路，也干過國企，之后出來創(chuàng)業(yè)。

　　創(chuàng)業(yè)的時候，1991年創(chuàng)業(yè)，1992年鄧小平南巡講話，中國一下就起來了。我們那時候做國際航運，這個買賣別人不會做，很少有人會做這個玩意兒。過去中國就中國遠洋、中國外運，就這么兩家。那個時候你閉著眼都可以賺錢，我們懂玩兒船的，怎么做這個事。所以就說你趕上時機，趕上好時候，天時地利人和，趕上好時候了，豬也能給你催起來。發(fā)展完了以后，我們也經歷很多變革，現(xiàn)在社會變化，行業(yè)競爭越來越厲害，國際化越來越高。所以我們的行業(yè)干什么呢，女怕嫁錯郎，男怕入錯行，實際上我們真入錯行了，因為這個行業(yè)不適合民企干，這個企業(yè)就得國家團隊干。在世界上做的前十位的企業(yè)，差不多占了市場的10%，每個企業(yè)拿出來，資產就得上千億、上萬億。像中遠、中海這樣國家的船隊在世界的排名就是第五、第六、第七、第八這樣。所以像我們這樣又沒有錢，又沒有背景怎么做?所以那時候我們只好走細分市場，我們只能走，比方我們就想做，實際上過去沒上過學，但是就那么做，就想著把這個東西簡單化，怎么能做簡單，你比大個比不過人家，我們怎么能把這個東西，現(xiàn)在有點像美國的新南航空(音)一樣，做短途的，我們做到亞洲去。做船型60多條都是一個船型，做短平快、密度高的服務，我們跟航空差不多，做這種密度大的服務。

　　加上過去做海上，現(xiàn)在把陸上、海上結合起來，類似于(英)這種，飛機雖然是個工具，但是可以把兩頭供應鏈的服務減少。這樣我們慢慢存活下來，而且做得可能越來越好，而且我們2010年上市。在全球整個金融危機的時候，全球基本上所有的行業(yè)都虧損的前提下，我們一直還是盈利的，從來就沒有虧損過，而且利潤去年還不錯，超過了前年的34%，還有一定的增長。

　　但是公司做到今天，剛才梁教授說傳承，為什么簡單，因為過去沒想這個事，做夢都沒想到的事就實現(xiàn)了。別人說你夢想是什么?我說沒夢想，做夢想到的好事都有了。家里也簡單，我一個女兒，原來在英國上學，回來以后她就在匯豐，她是學金融的，做了幾年以后，因為要生孩子，壓力比較大就回來了，她就想反正你這個活不是女孩子干的，一點興趣都沒有。我說實話，我對女兒的看法也是，一個女兒何苦讓她這么辛苦，她自己喜歡什么就做點什么，所以她自己創(chuàng)業(yè)，她喜歡做服裝，正好她結婚了，公公家也是做百貨公司，她代理幾個品牌，有滋有味，每天看看秀、選選衣服，做的挺有滋有味，小公司不大，做得挺舒服。養(yǎng)孩子，以后她說自己想做個什么品牌，她媽媽說你不準做，你少做點舒服，輕松、自己開心就行了。這個也簡單，所以我們也想她肯定公司的事不做。

　　我們公司怎么做呢?開始的時候我們就，我覺得這幫老的人，創(chuàng)業(yè)出來的人，有的人隨著時代的變化，隨著整個社會的變化，競爭的這種加劇慢慢的，因為我原來都從外運、中遠帶出的老人來，他們的意識觀念都不行了。所以這些人怎么辦?從股權激勵上放開，大家建一個池子，每年比方他們的業(yè)績，按照級別提一些獎金，用獎金夠公司的股份。年齡到的人肯定待遇好了，再加上我們有很多合資的企業(yè)，我們跟馬士基，像國外很多的及像韓國的很多公司都跟它合作，這樣我們把他送到合作公司當副董事長，有些地方安排一個黨委書記，我們有黨委書記享受待遇，啟用了一批年輕人。這些年輕陳有很多是我做船員的時候，他們很小剛進來，而且那些人都是基層，苦孩子，考學過來，在船上歷練。開始這批孩子還沒成熟，我們在想怎么辦，因為我們做國際航運，還是比較國際化，干什么就得找點素質高的，所以我們從馬士基招過人，也招過老外，也招過中遠、中海的這些大國企，但是我們試了一圈，還真的都不行，都不好用，來了譜都很大，架子都很大，但是事干的。其實以后我們培養(yǎng)出這批人來，一開始我們培養(yǎng)出60人，當時我?guī)е鰜淼?，剛才梁教授說執(zhí)業(yè)經理人，其實他們不叫執(zhí)業(yè)經理人。上市公司也占10%幾的股份，不小的比例。所以我不斷地把股份稀釋給他們，包括上市的時候，原來我個人打算拿出10%來，人家說不行，你個人不能在上市之前，大股東不能股權變化過大，這個波動太大是不行的，所以那個時候沒法做，但是前面一直稀釋給團隊里的人。

　　所以我們現(xiàn)在建立起一個梯形的團隊，我現(xiàn)在還是董事長，我們CEO現(xiàn)在是副董事長，去年做副董事長。他是60年代，差我10歲。我們下面的物流集團總經理差不多30幾歲，他們大多數(shù)都是七八十年代的人?，F(xiàn)在整個結構從公司，我是50年代的，60年代，70年代，主力圈是70年代，后于的基本上中層、基層干部都是80年代，我說公司現(xiàn)在90年代一批人開始上位了，很多部門的干部都說上位了。而且我們海外也有很多機構，很多干部派來派去，航運，船跑哪人就走哪，國內外60多個機構，這些人不斷地循環(huán)培養(yǎng)。反正這些股份每年增加，一個是基本上公司大概管理層300多人都是我們的股東，我們每年也在發(fā)一些競選給后續(xù)的員工，甚至還發(fā)一些股權激勵他們。

　　剛才劉總說差不多60歲的人了，晃到今天，沒必要這么辛苦。我說實話，我在50歲左右基本不干活了，去年一年公司總部在上海，我去過兩次，基本上沒有人看我在公司待過，我就去過兩趟。現(xiàn)在挺好的，上市公司在上海，家在青島，所以我玩的很開心，挺好，大家玩兒的很開心，反正出來跟朋友打打球、出去走走，享受享受生活，再一個就是參加各方面的活動。當然公司的事，像董事會、路演包括見投資者，包括跟我們行業(yè)當中的，比如波羅的海的傳統(tǒng)年會、亞洲傳統(tǒng)年會，我們也是定期經常大家溝通見面什么的。

  　　再一個公司，我說無所謂，需要我的時候我隨時可以獻身，不需要我隨時可以退下來，沒有問題，因為我現(xiàn)在想的很清楚，公司沒必要，我對這個長青沒什么想法，我覺得到我這一代我已經夠了，我已經覺得老天很厚待我了，已經做夢都沒想到的事都實現(xiàn)了。但是最重要的就是企業(yè)能夠怎么持續(xù)、穩(wěn)定、長期地發(fā)展下去，這個非常重要。我們公司差不多上萬人，帶動的產業(yè)鏈很大，帶動了多少碼頭、造船廠、拖車公司、物流企業(yè)一系列的，所以這些人還有家庭。今天我跟南寧公司，我在公司里頭主要提倡一種分享的文化，大家有好處可以分享，然后親情的文化，大家說有這種親情一定要對家人好，對自己的親人好。所以我們的干部外派什么的，老婆可以去，老公可以跟著去。然后工資待遇跟我們員工一樣，你可以不上班，你可以一起。所以這個公司能不能持續(xù)發(fā)展下去，公司現(xiàn)在健康持續(xù)發(fā)展比什么都重要。到那時候我在公司說，你不給我股份我退出來了，我把它都分給大家，現(xiàn)在的錢已經足夠了，所以說女兒也沒什么大的要求，她做得也很開心，自己小公司玩兒的也很開心，所以我覺得挺好，所以我的想法比較簡單，謝謝。