中國(guó)綠公司聯(lián)盟圓桌會(huì)第三站走進(jìn)施耐德電氣

摘要：
2013年6月6日，綠公司圓桌會(huì)第三站走進(jìn)了世界500強(qiáng)企業(yè)施耐德電氣。50余位企業(yè)高管、6位綠盟尊享會(huì)員企業(yè)代表參加此站訪問(wèn)，這也是中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部綠公司圓桌會(huì)推出以來(lái)參與人數(shù)最多的一次。中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部秘書(shū)長(zhǎng)程虹、施耐德電氣全球執(zhí)行副總裁及中國(guó)區(qū)總裁朱海、

　　2013年6月6日，綠公司圓桌會(huì)第三站走進(jìn)了世界500強(qiáng)企業(yè)——施耐德電氣。50余位企業(yè)高管、6位綠盟尊享會(huì)員企業(yè)代表參加此站訪問(wèn)，這也是中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部綠公司圓桌會(huì)推出以來(lái)參與人數(shù)最多的一次。中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部秘書(shū)長(zhǎng)程虹、施耐德電氣全球執(zhí)行副總裁及中國(guó)區(qū)總裁朱海、施耐德電氣中國(guó)區(qū)副總裁市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人王潔出席了此次圓桌會(huì)。

　　本次圓桌會(huì)的舉辦恰逢施耐德電氣“創(chuàng)見(jiàn)能效中國(guó)•2013大型巡展”在京舉行，因此，與會(huì)嘉賓們首先集體參加了此次展會(huì)。

　　近年來(lái)，隨著氣候變化和污染問(wèn)題的加劇，建立一種截然不同的能源發(fā)展模式來(lái)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)已成為全社會(huì)的一種迫切需求。作為能效管理專家，施耐德電氣一直致力于開(kāi)發(fā)創(chuàng)新的能效解決方案和產(chǎn)品，幫助行業(yè)和客戶來(lái)更好地提升能源效率，創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值。

　　在2000平米的展區(qū)內(nèi)，綠公司圓桌會(huì)的嘉賓們共同體驗(yàn)了由施耐德電氣全新打造的交互式平臺(tái)。通過(guò)生動(dòng)的方式，了解了能效經(jīng)濟(jì)變革和發(fā)展的最新趨勢(shì)，感受了施耐德電氣創(chuàng)新解決方案為客戶帶來(lái)的能效價(jià)值。

　　做“對(duì)”的事情

　　作為活動(dòng)主辦方的代表，中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部秘書(shū)長(zhǎng)程虹向各位嘉賓的到來(lái)表示了歡迎。

　　盡管當(dāng)天很多企業(yè)高管已經(jīng)不是第一次參加綠公司圓桌會(huì)活動(dòng)，但程虹還是再一次向大家解析了“綠公司”這一概念：“這是中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部發(fā)起的一個(gè)公益項(xiàng)目。”做這個(gè)項(xiàng)目的原因，在于希望發(fā)現(xiàn)和鼓勵(lì)越來(lái)越多的公司通過(guò)做“對(duì)”的事情，去贏得商業(yè)的發(fā)展。

　　很多人希望通過(guò)一套指標(biāo)來(lái)衡量綠公司，程虹坦言，這并不是一件容易的事情。正如做體檢，一個(gè)人的體檢報(bào)告是合格的，說(shuō)明他過(guò)去的生活方式是好的。而未來(lái)要過(guò)得好，就需要今后一直保持好的生活方式和健康的理念。“這于綠公司的理念是同樣的道理：企業(yè)要從今天開(kāi)始，走好每一步。”

　　從2007年起，中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部就開(kāi)始搭建綠公司的評(píng)價(jià)體系，直到今天，這個(gè)體系依然在完善之中。圓桌會(huì)的討論目的也正在于此，無(wú)論是實(shí)踐綠色的解決方案還是一些停留在設(shè)計(jì)階段的綠色愿景，都可以成為圓桌會(huì)的討論內(nèi)容。經(jīng)過(guò)不斷深入地討論，綠公司的標(biāo)準(zhǔn)也將越來(lái)越清晰。

　　“究竟如何才能成為真正的綠公司，做得更好?”程虹說(shuō)，她相信，在討論的過(guò)程中，各位企業(yè)高管一定也能發(fā)現(xiàn)更多的商業(yè)機(jī)會(huì)。

　　施耐德的可持續(xù)之道

　　本次圓桌會(huì)之所以走進(jìn)施耐德，不僅因?yàn)槠涫且粋€(gè)“能效管理專家”，最重要的是，作為一家進(jìn)入中國(guó)25年的跨國(guó)公司，施耐德積累了豐富的本土化經(jīng)驗(yàn)。而已在施耐德供職17年的朱海，無(wú)疑是闡述施耐德中國(guó)公司可持續(xù)發(fā)展之道的最佳人選。

　　“我沒(méi)有多少理論，一直是個(gè)操盤(pán)手。” 朱海這樣形容自己，他表示非常樂(lè)于將施耐德的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)以及自己的管理經(jīng)驗(yàn)分享給各位。

　　作為一家有著170余年歷史的跨國(guó)公司，施耐德曾經(jīng)歷過(guò)三次重大轉(zhuǎn)型。從最初的鋼鐵行業(yè)，到20世紀(jì)的電力與自動(dòng)化管理業(yè)，直至上世紀(jì)80年代，施耐德逐漸脫離了非電力業(yè)務(wù)，將戰(zhàn)略重點(diǎn)重新聚焦于電氣領(lǐng)域……

　　三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，施耐德的每一次選擇都是慎重的，而選擇之后，施耐德都會(huì)將精力放在“做大市場(chǎng)”上，這也是施耐德在每個(gè)領(lǐng)域總能做到業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的秘訣。

　　由于參與過(guò)施耐德中國(guó)的眾多并購(gòu)案，朱海接觸到了大量中國(guó)本土企業(yè)家，也發(fā)現(xiàn)了他們?cè)诠芾砩瞎餐媾R的問(wèn)題。結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)，朱海從戰(zhàn)略、節(jié)奏、人才三個(gè)維度暢談了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展之道。

　　在戰(zhàn)略維度上，朱海發(fā)現(xiàn)，中國(guó)很少有企業(yè)有真正的戰(zhàn)略。他以一家服裝企業(yè)為例，生動(dòng)地講述了企業(yè)戰(zhàn)略差異化的重要性。“大家不要輕易地認(rèn)為某個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)被瓜分完了，一定要走差異化道路——有自己獨(dú)特的東西。”

　　其次，他強(qiáng)調(diào)了做減法的重要性：市場(chǎng)上沒(méi)有十項(xiàng)全能冠軍，只有單項(xiàng)冠軍。所以企業(yè)要做細(xì)分市場(chǎng)，專注于自己擅長(zhǎng)的事情。

　　第三，他強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略制定中定量分析的重要性，因?yàn)閼?zhàn)略的核心是做選擇。做企業(yè)必須十拿九穩(wěn)，無(wú)論是對(duì)市場(chǎng)的分析，對(duì)未來(lái)的分析，還是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊，都要定量化。“先有分析，后有結(jié)論，這樣才能保證所做的事情都是可控的。”

　　在節(jié)奏維度上，朱海推薦了《Great by Choice》這本書(shū)，這本書(shū)講的是如何在一個(gè)不可預(yù)測(cè)的、瞬息萬(wàn)變的時(shí)代打造一家真正卓越的企業(yè)?在朱海眼中，其核心就在于節(jié)奏的掌握。

　　“缺少戰(zhàn)略，企業(yè)會(huì)變得弱小;但企業(yè)的死亡，一定是死在節(jié)奏上。”朱海說(shuō)，所謂的節(jié)奏，是指“以我為主”，始終把握著公司在市場(chǎng)上的位置和方向，不被其他東西干擾。

　　朱海以車禍為例，大多數(shù)的交通事故，都是由于超速導(dǎo)致的。企業(yè)也是一樣。很多時(shí)候不是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打死的，而是被自己搞死的。

　　他同時(shí)強(qiáng)調(diào)，“強(qiáng)”比“大”更重要。朱海見(jiàn)過(guò)很多企業(yè)，在發(fā)展初期勁頭十足，沒(méi)過(guò)幾年就陷入危機(jī)，甚至破產(chǎn)。原因就在于他們混淆了“做大”和“做強(qiáng)”之間的區(qū)別，缺乏前瞻性和全局眼光，只顧盯著增長(zhǎng)數(shù)字而忽略了其他因素。

　　最后，他提示企業(yè)要知道“收回拳頭再出擊”的道理，這實(shí)際上就是要企業(yè)做好節(jié)奏控制，該出手時(shí)再出手。

　　在人才的維度上，朱海分享了自己在識(shí)人與留人上的經(jīng)驗(yàn)。

　　在留人上，他相信，舞臺(tái)比金錢(qián)更重要。同時(shí)他強(qiáng)調(diào)，企業(yè)必須善于吸納與老板不同的人：老板一定要知道自己的缺陷是什么，然后找到與自己不一樣的人，而不是用與自己一模一樣的人。

　　要做到這點(diǎn)，就需要管理者有包容的心態(tài)。施耐德之所以能成為本土化最成功的外企之一，也源于此：正因?yàn)榘?，所以才?huì)開(kāi)放;正因?yàn)殚_(kāi)放，所以才會(huì)信任。由此，施耐德能夠源源不斷地吸引到眾多人才，成功扎根中國(guó)。

　　誰(shuí)將贏得未來(lái)?

　　沿著朱海的分享經(jīng)驗(yàn)，與會(huì)嘉賓們展開(kāi)了深入的討論。本次圓桌會(huì)的討論主題是：在華跨國(guó)公司與中國(guó)本體企業(yè)，誰(shuí)將成為未來(lái)十年的贏家?

　　伊力諾依董事長(zhǎng)史曉燕認(rèn)為，未來(lái)十年，企業(yè)在戰(zhàn)略層面面臨的挑戰(zhàn)：一是不斷加快的環(huán)境變化，二是跨界的挑戰(zhàn)，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不再局限于同行的競(jìng)爭(zhēng)，而是不同行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng);三是全球化，未來(lái)無(wú)論是中國(guó)公司還是跨國(guó)公司，誰(shuí)全球化做得好，誰(shuí)獲勝的幾率就更大。

　　面對(duì)這些挑戰(zhàn)，史曉燕建議，今后中國(guó)企業(yè)應(yīng)該重視戰(zhàn)略制定，做好戰(zhàn)略規(guī)劃;其次應(yīng)增強(qiáng)合作意識(shí)。

　　金鷹企業(yè)管理(中國(guó))有限公司首席代表、商務(wù)開(kāi)發(fā)副總裁呂建中談了企業(yè)管理中面對(duì)的節(jié)奏問(wèn)題。

　　與朱海強(qiáng)調(diào)企業(yè)不能走得太快不同，呂建中認(rèn)為企業(yè)的節(jié)奏應(yīng)該是“該快則快、該慢則慢”。在他看來(lái)，影響企業(yè)發(fā)展節(jié)奏的外部因素是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的進(jìn)程、技術(shù)變革以及宏觀經(jīng)濟(jì)政策;內(nèi)部因素則是企業(yè)文化。

　　在安踏體育用品有限公司副總裁張濤眼中，無(wú)論是戰(zhàn)略、節(jié)奏還是人才問(wèn)題，今天中國(guó)企業(yè)在管理上遭遇的挑戰(zhàn)都是由中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型引起的。

　　經(jīng)過(guò)三十年的發(fā)展，中國(guó)已經(jīng)從短缺經(jīng)濟(jì)過(guò)渡到過(guò)剩經(jīng)濟(jì)。在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，只要膽子大、敢干，就能有機(jī)會(huì)，因此企業(yè)對(duì)人才的核心要求就是執(zhí)行力。但今天中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入了過(guò)剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代，過(guò)去那種依靠成本低、同質(zhì)化的產(chǎn)品就能輕易占據(jù)市場(chǎng)的做法已經(jīng)行不通了。

　　產(chǎn)業(yè)升級(jí)相應(yīng)帶來(lái)了人才的結(jié)構(gòu)性短缺。同時(shí)，很多中國(guó)企業(yè)開(kāi)始走出去，在這個(gè)過(guò)程中面臨著人才短缺的問(wèn)題。而進(jìn)入中國(guó)多年的跨國(guó)公司，隨著在中國(guó)一、二線市場(chǎng)的飽和，當(dāng)他們開(kāi)始渠道下沉?xí)r，也面臨著相應(yīng)的人才短缺問(wèn)題。

　　對(duì)于人才短缺的問(wèn)題，張濤認(rèn)為，企業(yè)缺乏創(chuàng)新性人才，其實(shí)是由于企業(yè)內(nèi)部缺乏創(chuàng)新性文化導(dǎo)致的。

　　實(shí)際上，無(wú)論是在華跨國(guó)公司，還是中國(guó)本土企業(yè)，誰(shuí)能掌握核心人才，誰(shuí)就將最終贏得未來(lái)。