張瑞敏：創(chuàng)造新的商業(yè)模式面對(duì)很大挑戰(zhàn)

摘要：
海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏發(fā)言（新浪財(cái)經(jīng) 陳鑫 攝） 2011年4月21日-22日，由中國企業(yè)家俱樂部、道農(nóng)研究院《綠公司》雜志主辦的2011中國綠色公司年會(huì)在青島舉行。圖為海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏發(fā)言。 張瑞敏：尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位來賓、各位

 
　　海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏發(fā)言（新浪財(cái)經(jīng) 陳鑫 攝）

　　2011年4月21日-22日，由中國企業(yè)家俱樂部、道農(nóng)研究院《綠公司》雜志主辦的“2011中國綠色公司年會(huì)”在青島舉行。圖為海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張瑞敏發(fā)言。

　　張瑞敏：尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位來賓、各位朋友，上午好。

　　在這個(gè)會(huì)議上，我想談一下企業(yè)的商業(yè)模式的創(chuàng)新問題。因?yàn)槲易约焊杏X，這個(gè)話題與大會(huì)的主題是密切相關(guān)的。大會(huì)的主題就是全球變局下領(lǐng)先者的責(zé)任和創(chuàng)新。我們面臨的全球變局就是從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這對(duì)所有企業(yè)是一個(gè)非常巨大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，如果我們不能適應(yīng)這個(gè)挑戰(zhàn)，不能在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代具備企業(yè)的競爭力，那么不要說成為一個(gè)綠色公司，就連企業(yè)的生存也非常困難。其實(shí)企業(yè)就是有時(shí)代性的，如果不能適應(yīng)這個(gè)時(shí)代，只能被時(shí)代所拋棄。就像孫中山先生所說的：“世界潮流浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。”在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)必須有自己的商業(yè)模式，我們現(xiàn)在的商業(yè)模式基本都是過去的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式，在現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顯然不適應(yīng)。

　　一、為什么要?jiǎng)?chuàng)新商業(yè)模式

　　（一）互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的制造——從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制

　　比如說制造，過去全世界對(duì)中國企業(yè)的評(píng)價(jià)就是大規(guī)模制造非常有競爭力。但是進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，必須改變，從大規(guī)模制造必須改變?yōu)榇笠?guī)模定制。雖一字之差，但差距非常大。大規(guī)模制造的時(shí)候，一個(gè)型號(hào)抓住一個(gè)定單可以生產(chǎn)幾十萬上百萬，但是大規(guī)模定制時(shí)代，可能仍是幾十萬上百萬的訂單，但卻變成幾十上百個(gè)型號(hào)。

　　確切地說，企業(yè)和用戶之間信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)改變了，過去傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下，不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)手里，我生產(chǎn)什么，用戶被動(dòng)接受什么。而現(xiàn)在主動(dòng)權(quán)到了用戶手里，用戶可以在互聯(lián)網(wǎng)上看到所有的產(chǎn)品，所有的價(jià)格，都可以進(jìn)行選擇。這就不是以企業(yè)為中心，而是以用戶為中心，這是非常大的改變。如果你不能改變，還抱著低成本、大規(guī)模制造的舊模式肯定不行。

　　（二）互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的營銷——從以“價(jià)格+廣告”賣產(chǎn)品到以用戶體驗(yàn)為中心賣服務(wù)

　　傳統(tǒng)模式下營銷的優(yōu)勢(shì)在哪兒呢？就是價(jià)格+廣告。如果既是廣告的標(biāo)王，又有價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，肯定在市場(chǎng)上有優(yōu)勢(shì)。但現(xiàn)在不行了，從以價(jià)格的優(yōu)勢(shì)賣產(chǎn)品必須改變到以用戶體驗(yàn)為中心的賣服務(wù)上。如果還是靠廣告、靠低價(jià)，不可能有持久的競爭力?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，給用戶帶來的非常重大的兩個(gè)標(biāo)志：第一個(gè)是移動(dòng)服務(wù)，第二個(gè)是社交網(wǎng)絡(luò)。這兩點(diǎn)，使得營銷完全改變了。移動(dòng)服務(wù)可以移動(dòng)交費(fèi)，可以移動(dòng)通話，所有的都不是靜態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的。在這種情況下，已經(jīng)有很多企業(yè)做得非常好，比如說蘋果，它自己聲稱我不是科研驅(qū)動(dòng)，是用戶體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)，所以創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。寶馬的7系列，沒有設(shè)計(jì)出來之前，就在網(wǎng)絡(luò)上和用戶進(jìn)行互動(dòng)，沒有設(shè)計(jì)起來之前就有了用戶需求和用戶資源。另外像亞馬遜，是全流程的用戶體驗(yàn)，包括兒童買一個(gè)玩具都幫你選擇，給你提供一個(gè)服務(wù)方案，甚至這個(gè)兒童在今后的發(fā)展過程中，長了一兩歲再提供什么產(chǎn)品，這和原來的賣產(chǎn)品不一樣了，變成賣服務(wù)方案。像《Facebook效應(yīng)》這本書里所說的，在網(wǎng)絡(luò)上有4500萬個(gè)小組，一定會(huì)超過谷歌，因?yàn)楣雀枋菨M足需求，它是創(chuàng)造需求。這就在于一個(gè)非常好的理念，如果你能夠提供和用戶分享信息的更好的方式，就可以改變?nèi)藗兊纳睢＿@種信息分享意味著什么呢？就是將企業(yè)和用戶之間的信息不對(duì)稱變成了信息對(duì)稱。如果企業(yè)和用戶不能使信息對(duì)稱，而是停留在不對(duì)稱的局面上，失敗的一定是我們。

　　二、海爾是怎樣進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的

　　要?jiǎng)?chuàng)造新的商業(yè)模式，對(duì)于我們來講是很大的挑戰(zhàn)，也是很大的機(jī)遇。就海爾自己而言，幾年以來一直在探索創(chuàng)造新的管理模式。到現(xiàn)在為止，有很多曲折也有很多失敗。雖然到現(xiàn)在為止還不能說成功，但我們一直在堅(jiān)持不懈的探索。我們所做的探索，歸結(jié)到三個(gè)一：一個(gè)商業(yè)模式，一個(gè)機(jī)制，一張表。

　　所謂一個(gè)商業(yè)模式，我們這個(gè)創(chuàng)新就叫“人單合一”的創(chuàng)新。“人”就是我們的員工，“單”就是用戶的需求。把這兩者結(jié)合起來。在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表里面，不管有多少固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)，都不會(huì)增值一分錢。說到家，只有人是最可能增值的。所以說員工是最重要的，員工的創(chuàng)新要和用戶的需求聯(lián)系起來，人單合一就非常重要。

　　我們?cè)谧龅倪^程中，把組織結(jié)構(gòu)給顛覆了。過去，全世界所有的企業(yè)都是金字塔型的，和部隊(duì)一樣。最高領(lǐng)導(dǎo)在上面，一層層下來，最下面的是員工。我們現(xiàn)在變成一個(gè)倒金字塔，員工在最上面，領(lǐng)導(dǎo)在最下面，這就使得領(lǐng)導(dǎo)從過去對(duì)員工的指揮者和監(jiān)控者變成了是員工創(chuàng)造用戶資源的支持者和提供者。這樣做的結(jié)果是原來的結(jié)構(gòu)就全顛覆了。我們還在一直探索，期間也出了很多問題。但是這個(gè)方向我認(rèn)為是對(duì)的。去年10月，我在美國舊金山和邁克爾·波特專門探討了這個(gè)問題。他非常肯定我們的創(chuàng)新探索，他認(rèn)為中國的企業(yè)應(yīng)該這樣走，否則將來有很大麻煩。因?yàn)橹袊髽I(yè)在管理上學(xué)習(xí)的都是西方的，而且不是西方的管理理論，更多的是西方的管理工具?，F(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中國企業(yè)應(yīng)該自己創(chuàng)造新的管理理論、管理工具。另外，美國的著名商學(xué)院沃頓商學(xué)院關(guān)注跟蹤我們的探索也好幾年了，他在跟我們談的時(shí)候，他關(guān)注怎么樣也讓西方企業(yè)覺得它是對(duì)的？這就出來一個(gè)西方企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)是什么，西方企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)是契約理論，契約就是合同，委托人和代理人之間的合同。委托人是誰呢？就是所有者，代理人是管理者。所以，所有者給管理者期權(quán)，希望管理者創(chuàng)造利潤。我們更重視互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，管理者不是高層的幾個(gè)管理人，而變成所有的員工，我們的契約變成所有員工和用戶之間的合同。他們對(duì)這種思路也比較認(rèn)可。

　　所謂一個(gè)機(jī)制，就是讓每個(gè)員工充分發(fā)揮活力，簡單說一句話，就是把大公司做小，把小公司做大。去年我到美國和韋爾奇探討的時(shí)候，談到為什么他這一點(diǎn)能做得好，而中國企業(yè)很難做到這一點(diǎn)，容易一抓就死，一放就亂。所謂把大公司做小，就是小到這個(gè)單位可以直接和用戶接觸，直接創(chuàng)造需求。比如原來的營銷，是全國一個(gè)大的市場(chǎng)，一層層分級(jí)，現(xiàn)在我們把它扁平化，中間全去掉，在農(nóng)村就是以每個(gè)縣作為基本單位，在城市就是以每個(gè)社區(qū)作為基本單位，直接可以創(chuàng)造用戶需求。另外小公司做大，就是給這個(gè)小公司充分的授權(quán)，使它能夠自主創(chuàng)造用戶需求，就像一個(gè)自組織一樣。

　　所謂一張表，每個(gè)企業(yè)都有三張表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表。把這個(gè)表轉(zhuǎn)換到每個(gè)人身上去，就叫做“戰(zhàn)略損益表”。傳統(tǒng)的損益表邏輯非常清楚，收入-成本-費(fèi)用=利潤，關(guān)系非常清楚，但這個(gè)關(guān)系是事后的，我們把它變成事前的。傳統(tǒng)損益表只是財(cái)務(wù)上的結(jié)果，我們這個(gè)戰(zhàn)略損益表涉及到用戶和員工。美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)和我們聯(lián)合成立了一個(gè)“管理會(huì)計(jì)研究中心”，為什么呢？美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的負(fù)責(zé)人說，所有企業(yè)的會(huì)計(jì)分為兩大類：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是過去的會(huì)計(jì)，是報(bào)表會(huì)計(jì)，而管理會(huì)計(jì)是未來的會(huì)計(jì)，是決策會(huì)計(jì)，所以管理會(huì)計(jì)非常重要。美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的章程被全世界采用，但是他說管理會(huì)計(jì)再往前發(fā)展，感到遇到了很大瓶頸，而海爾的這種探索也許會(huì)創(chuàng)造一個(gè)新的空間。

　　到現(xiàn)在為止，我們這個(gè)探索還在進(jìn)行當(dāng)中，還沒有成功，但我覺得這個(gè)方向是沒有問題的，一定會(huì)做成，而且現(xiàn)在初步見到了一些成效。我覺得關(guān)鍵在于自己的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力。正如美國的管理專家哈默說過的一句經(jīng)典的話——“將人類束縛在地球上并非是地球的吸引力，而是由于人類缺乏創(chuàng)造力。”