作者 | 程虹（中國(guó)企業(yè)家俱樂(lè)部秘書長(zhǎng)、土士學(xué)習(xí)聯(lián)盟創(chuàng)始人）
來(lái)源 | 土士學(xué)習(xí)聯(lián)盟
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三大趨勢(shì)
毋庸置疑，在數(shù)字時(shí)代的背景下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)企業(yè)而言不再是選擇題，而是每一個(gè)企業(yè)的必修課。
但當(dāng)探索數(shù)字化具體的轉(zhuǎn)型路徑時(shí)，企業(yè)必須要思考的問(wèn)題是：所面對(duì)的技術(shù)與時(shí)代趨勢(shì)是怎樣的，自己所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境與市場(chǎng)是怎樣的，自己企業(yè)的數(shù)字愿景是怎樣的。在充分洞察內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，才能找到更適配、更高效的數(shù)字化解決方案。
今天的數(shù)字化呈現(xiàn)了三個(gè)大趨勢(shì)：
第一，數(shù)字化的定義和解決方案沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。企業(yè)和團(tuán)隊(duì)在推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中必須達(dá)成共性認(rèn)知，給出自己對(duì)于數(shù)字化的具體定義。
我比較認(rèn)同的觀點(diǎn)是，如果信息化時(shí)代解決的是商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)模化，那么數(shù)字化時(shí)代則是要解決非標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)?；?，這是數(shù)字化賦予企業(yè)的時(shí)代目標(biāo)。
第二，未來(lái)十到二十年的企業(yè)，無(wú)論所處行業(yè)，也無(wú)論現(xiàn)在的體量規(guī)模，恐怕終將面臨兩個(gè)選擇：
一是在所處的賽道里，成為可以給行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈以及生態(tài)圈賦能的平臺(tái)型公司。成為這樣的企業(yè)有一個(gè)根本性前提，就是這家企業(yè)是“行家里手”，對(duì)于這個(gè)行業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)及各種業(yè)務(wù)場(chǎng)景都極為熟悉與專業(yè)。同時(shí)，這個(gè)企業(yè)要擁有屬于行業(yè)的大數(shù)據(jù)，并愿意共享數(shù)據(jù)，以及在這些數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的運(yùn)維能力，即算法。
二是對(duì)于那些無(wú)法或放棄成為平臺(tái)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，則需要加入行業(yè)的平臺(tái)生態(tài)圈中，成為其中的產(chǎn)品、服務(wù)提供商。
通俗地講，企業(yè)未來(lái)的發(fā)展路徑，一是發(fā)展成為行業(yè)的平臺(tái)，二是作為參與者加入到行業(yè)平臺(tái)當(dāng)中。中間狀態(tài)恐怕難以為繼。
第三，數(shù)字化正在深刻重構(gòu)過(guò)去幾十年甚至一兩百年所積累起來(lái)的企業(yè)管理邏輯。我與一些商學(xué)院教授交流時(shí)得到的觀點(diǎn)是，數(shù)字化已經(jīng)在方法論和工具層面重構(gòu)了管理學(xué)。
總結(jié)而言，數(shù)字化時(shí)代的三個(gè)趨勢(shì)：一是非標(biāo)產(chǎn)品及服務(wù)的規(guī)?；?；二是未來(lái)的企業(yè)，要么自己成為平臺(tái)，要么加入一個(gè)平臺(tái)，沒有一家企業(yè)可以游離在數(shù)字化系統(tǒng)之外做獨(dú)立的、孤島式的運(yùn)營(yíng)；三是數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅重構(gòu)了企業(yè)生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、流通、銷售等，更是對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行了組織重構(gòu)，這是我們今天看到的一批數(shù)字化企業(yè)所走出來(lái)的范式。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三個(gè)坐標(biāo)
從數(shù)字化的落地方法上來(lái)看，有的企業(yè)是從客戶端開始的，有的企業(yè)從供應(yīng)鏈開始，還有的企業(yè)是從生產(chǎn)開始的，但無(wú)論從哪兒開始，有一點(diǎn)是大家應(yīng)該看到的：數(shù)字化不是解決某一個(gè)業(yè)務(wù)模塊的問(wèn)題，而是要重構(gòu)整個(gè)企業(yè)。無(wú)論從哪個(gè)場(chǎng)景切入，最終都會(huì)倒推企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及組織的轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)全流程的數(shù)字化。
在這個(gè)過(guò)程中，我們需要注意三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
第一，數(shù)據(jù)積累很重要。企業(yè)要推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵的一步是將客戶端、供應(yīng)鏈端以及生產(chǎn)端等等的信息數(shù)字化；
第二，算法很重要。算法是數(shù)據(jù)使用的過(guò)程，是企業(yè)運(yùn)用數(shù)據(jù)，挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值的能力；
第三，場(chǎng)景很重要。數(shù)字化解決的是非標(biāo)產(chǎn)品及服務(wù)的規(guī)?；蔷碗x不開各個(gè)場(chǎng)景——產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景、企業(yè)場(chǎng)景、生產(chǎn)場(chǎng)景、繳付場(chǎng)景等等。
數(shù)據(jù)+算法+場(chǎng)景，是企業(yè)數(shù)字化方法論的三個(gè)最基礎(chǔ)的坐標(biāo)，缺一不可，企業(yè)必須把這三根柱子先夯實(shí)了，才能在此基礎(chǔ)上，尋找以點(diǎn)帶面的、系統(tǒng)性的數(shù)字化解決方案。
另外，談到了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方法論，我一直認(rèn)為這一輪的數(shù)字化管理重構(gòu)，中國(guó)企業(yè)是有機(jī)會(huì)向全球輸出我們的管理理念和管理方法的。
短短幾十年里，中國(guó)企業(yè)在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)領(lǐng)域中積累起了大量的數(shù)據(jù)、算法以及用戶習(xí)慣。這個(gè)巨大的勢(shì)能正在快速推動(dòng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，這是中國(guó)在今天的優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)然，在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)技術(shù)上，美國(guó)還是很強(qiáng)，但中國(guó)擁有很強(qiáng)的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)，我們看到，數(shù)字化基本是由消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)率先開始的，也只有邁過(guò)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這一步后，整個(gè)商業(yè)的數(shù)字化才構(gòu)建完成，不再只是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)。
最后，對(duì)于今天的數(shù)字化而言，沒有誰(shuí)擁有靜態(tài)的標(biāo)化答案。唯一的解決方案是通過(guò)交互學(xué)習(xí)，取他山之石，再拿回到自己企業(yè)的管理場(chǎng)景中做個(gè)性化的系統(tǒng)和流程再造。
轉(zhuǎn)型標(biāo)桿的領(lǐng)先密碼
我們來(lái)看一個(gè)轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿案例，新奧作為一家曾經(jīng)的能源供應(yīng)商和分銷商，數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)“步步為營(yíng)”地走了近十年，新奧集團(tuán)有以下三個(gè)特點(diǎn)：
第一，未雨綢繆。從戰(zhàn)略上來(lái)看，新奧集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型并非是迫不得已的懸崖逃生，而是在經(jīng)營(yíng)非常好的情況下主動(dòng)開展的，這其實(shí)是非常值得思考學(xué)習(xí)的一點(diǎn)。企業(yè)在穩(wěn)健發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)才會(huì)更有信心和實(shí)力面對(duì)可能要承擔(dān)的試錯(cuò)成本，遇到不確定性風(fēng)險(xiǎn)時(shí)也能更為從容鎮(zhèn)定地積極應(yīng)對(duì)。
第二，“沒事找事”。從業(yè)務(wù)上來(lái)看，新奧的市場(chǎng)很好、銷售收入穩(wěn)健上升、技術(shù)投入不斷深耕，在這樣的條件下，可能有些企業(yè)不大會(huì)做調(diào)整，但新奧選擇了再造組織。再造組織的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)能源數(shù)字化平臺(tái)的愿景。
二十年前，新奧引進(jìn)了IBM咨詢團(tuán)隊(duì)，并開始使用平衡積分卡系統(tǒng)，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行了一次組織變革。這個(gè)系統(tǒng)發(fā)展到后來(lái)所遇到的問(wèn)題是，當(dāng)集團(tuán)業(yè)務(wù)遍布全國(guó)200個(gè)城市后，管理遇到了天花板。
樹狀管理模型一個(gè)顯見的情況是，整個(gè)集團(tuán)從一線工人到高層管理人員，中間大概隔了十個(gè)層級(jí)，這些層級(jí)大都不是直接創(chuàng)造客戶價(jià)值的，他們主要的任務(wù)是管理。
從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上來(lái)看，當(dāng)時(shí)新奧有四、五萬(wàn)人，管理崗位就占到七八千人，這些人有很強(qiáng)的能力水平，也拿著很高的薪酬，但不直接創(chuàng)造客戶價(jià)值。
如何讓這些人才貢獻(xiàn)出更大的市場(chǎng)和客戶價(jià)值成為新奧想解決的問(wèn)題，所以組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就成為一個(gè)重要切入點(diǎn)。
第三，革除弊病。前面提到，新奧原來(lái)的管理組織中有多個(gè)管理層級(jí)，例如一張200萬(wàn)的預(yù)算采購(gòu)單，需要總裁簽字才算審批通過(guò)。
對(duì)于總裁而言，他雖然有著絕對(duì)的審批權(quán)，但問(wèn)題是他對(duì)于這200萬(wàn)花的值不值一無(wú)所知，甚至到了第三個(gè)人簽字時(shí)就已經(jīng)不知道這筆錢花的值不值了，他簽字是因?yàn)樗懊娴娜撕炦^(guò)字了。
這就是傳統(tǒng)樹狀管理流程帶來(lái)的弊端，而新奧很早就想革除這些弊端，在類似決策面前，新奧認(rèn)為應(yīng)該讓企業(yè)過(guò)去積累的經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)外部的動(dòng)態(tài)信息以及內(nèi)部決策者的判斷同時(shí)發(fā)揮作用，而不是傳統(tǒng)的層層上報(bào)。
所以新奧提出了“理正”的理念，我理解就是共創(chuàng)共享共治的理想，做大平臺(tái)小終端，集團(tuán)開始弱化管理，強(qiáng)化每個(gè)人的能力標(biāo)簽。
有了這些標(biāo)簽之后，員工通過(guò)新奧自己搭建的icome平臺(tái)，可以自由選擇工作，組合資源，了解需求，創(chuàng)造的價(jià)值和激勵(lì)也能更快更準(zhǔn)確的顯現(xiàn)。
可以說(shuō)，新奧是傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的重磅案例。當(dāng)然，這并不意味著它的方法可以直接套用在其他企業(yè)當(dāng)中，還是那句話，數(shù)字化需要取他山之石，至少目前的階段是這樣的，還沒有標(biāo)化答案，企業(yè)給予場(chǎng)景和目標(biāo)去探索組織和流程的變革才是數(shù)字化的最優(yōu)解。
最后，無(wú)論企業(yè)處于什么行業(yè)，數(shù)字化組織的共性是——以對(duì)人的行為設(shè)置更清晰的邊界和量化方法為前提，更充分地、更大限度地釋放人的本性和創(chuàng)造力，換句話說(shuō)，就是底線更清晰，空間更打開，圍繞著人來(lái)完成數(shù)字化的宏大目標(biāo)。
