當(dāng)?shù)貢r間6月28日，中國企業(yè)家俱樂部訪法代表團來到施耐德電氣法國總部進行參訪。施耐德電氣集團主席兼首席執(zhí)行官趙國華、施耐德電氣全球執(zhí)行副總裁及中國區(qū)總裁朱海向中國企業(yè)家們介紹了施耐德的發(fā)展歷史及施耐德的國際化經(jīng)驗，并就相關(guān)問題做了互動問答。
施耐德電氣創(chuàng)建于1836年。在拿破侖時代，一對法國兄弟施耐德創(chuàng)辦了一家公司，起初以鋼鐵制造業(yè)起家。“施耐德在發(fā)展到第二代時就意識到，如果公司要好好發(fā)展下去，就要照顧員工的利益。”趙國華說，那時候，公司為了方便員工，特意為他們建造了房子。
一戰(zhàn)爆發(fā)后，施耐德開始由第三代家族掌管，并從鋼鐵向電力行業(yè)轉(zhuǎn)型。二戰(zhàn)中，施耐德的第四代接手了家族企業(yè)，由于經(jīng)營不 善，60年代時，施耐德實力日漸衰弱，并被一家比利時企業(yè)收購。1981年，隨著公司的倒閉，施耐德家族也正式退出了公司。此后，經(jīng)過重整的施耐德拋開一 些非戰(zhàn)略活動，繼續(xù)將重點放在電力工業(yè)上，并開始通過大量收購，擴張施耐德的業(yè)務(wù)版圖。
“1990年末，隨著公司基礎(chǔ)的夯實，施耐德從電力生產(chǎn)轉(zhuǎn)向能源管理。”趙國華說，這次轉(zhuǎn)型非常成功，也帶來了公司業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展。“現(xiàn)在，我們稱自己是能效管理專家。”
如今施耐德的業(yè)務(wù)遍布全球100多個國家和地區(qū)，擁有超過13萬名員工。談及施耐德的過往，趙國華充滿自豪。這個地道的法 國人，從1986年加入施耐德后，就從未離開。在意大利、中國、南非和美國等運營部門擔(dān)任了要職后，2006 年，他被任命為集團總裁兼首席執(zhí)行官。
“我為什么會將全部身心投入到施耐德？這也是我一直追問自己的問題。”趙國華說，今天的他，已經(jīng)成為施耐德的一部分。“我的未來也將在施耐德。”
“工資只是我一部分收入。”趙國華說，其實他的大部分收入來自于公司分紅，“我不僅是公司的雇員，也是股東之一，這是為什 么我總能用長遠(yuǎn)眼光審視公司發(fā)展的原因。”目前，施耐德三分之一的員工都持有公司股份。將公司的利益與員工利益緊密相連，正是健康的企業(yè)文化，讓很多員工 像趙國華一樣，不愿意離開施耐德。
趙國華將施耐德的成功歸因于國際化的順利開展。上世紀(jì)80年代-90年代，施耐德80%的收入都來源于歐洲市場。也就是那時，施耐德意識到他們必須走出去。在新興市場上，施耐德正是通過并購實現(xiàn)了快速發(fā)展。
“與競爭對手相比，我們最大的優(yōu)勢是文化。”趙國華說，施耐德不是只有一個文化。“當(dāng)我們到中國時，施耐德在中國的文化就 是中國文化，到美國時，施耐德的文化就是美國文化。”趙國華說，在研發(fā)方面也是如此，他們在全球25個國家中設(shè)立了25個研發(fā)中心。“中國擁有第二大研發(fā) 中心，我們跟著市場茁壯成長。”
“國際化中最需要鎖定的就是人。”趙國華說，施耐德的文化是跨國界、開放的文化，他們敢于對員工充分授權(quán)并讓其自主執(zhí)行。 “信任被我放在首要地位，我們相信自己的員工。”10年前，施耐德的管理層90%都是法國人。而今天，施耐德的管理人員三分之一在美國，三分之一在亞洲， 三分之一在歐洲。
“無論任何性別、國籍，都有機會進入公司管理層。”趙國華說，他自己就是最好的例子。趙國華說，“作為一個農(nóng)民的兒子，我在法國農(nóng)村生活了20年，但是一進入施耐德，我就將自己的護照扔到了一邊，我的護照就是施耐德的護照。”
“我的內(nèi)心深處依然熱愛法國，但我也有國際化的視野。”趙國華說，他們篩選人才的標(biāo)準(zhǔn)，就是有著聰明的頭腦和國際化的視野。
施耐德電氣（Schneider Electric）是法國的工業(yè)先鋒之一。世界500強企業(yè)，全球頂級電工企業(yè)，全球能效管理專家。施耐德電氣2012年的銷售額（Revenue）為 240億歐元，其中新興國家的收入占總收入的37%。中國改革開放的總設(shè)計師鄧小平同志早年在法國留學(xué)時，就曾在施耐德電氣前身的工廠工作過。（中國企業(yè) 家俱樂部記者馮嘉雪 發(fā)自巴黎）
