4月21日上午消息 綠公司年會今日上午在昆明城郊舉行。TCL[微博]集團(tuán)董事長兼首席執(zhí)行官李東生[微博]在“突破跨國并購三重門”高峰對話上表示，企業(yè)并購與預(yù)期差異比較大，多是因為在軟實力方面的差異。

以下是其講話實錄：

李東生：我在很多的場合中，都會談和并購相關(guān)的話題，在今天的會議上，我也想花點時間跟大家分享一下我們將近9年，在跨國并購方面的經(jīng)驗和教訓(xùn)，特別是教訓(xùn)的一些東西。主持人還是希望我們能夠多講一些困難、教訓(xùn)的東西。

2004年，我們做了兩個大的跨國并購，一個是并購湯姆遜的彩電、一個是并購阿爾卡特的手機(jī)并購。這兩個都是全球性的并購，當(dāng)時我們并購了湯姆遜的彩電的并購，我們成為全球的彩電的前三名，從銷售上來講。這是當(dāng)時對于我們決定這個項目的很大的吸引點。另外并購阿卡特的手機(jī)項目，會使我們市場份額進(jìn)入全球的前十名。當(dāng)然這兩個并購可以上我們快速的進(jìn)入歐洲和國際的市場。

另外一個原因，我們當(dāng)時看到的你并購的規(guī)模和市場，還有技術(shù)。但是實際做的時候，你會發(fā)現(xiàn)，你要實現(xiàn)你預(yù)定的目標(biāo)，其實在挑戰(zhàn)也是很大。你的商業(yè)邏輯，你整個的并購的計劃，能夠在事先通過專業(yè)機(jī)構(gòu)做很好的分析和論證，能夠有一個評估。但是軟性的東西，你往往事先是不太容易評估清楚。所以我們的并購在前期，2005、2006年遭受很大的挑戰(zhàn)。

也就是因為在企業(yè)的整合當(dāng)中，在企業(yè)并購的軟因素當(dāng)中，處理的效果和我們的預(yù)期差異比較大。

比如說兩個并購案，當(dāng)時是從能夠看得見的因素做分析。其實這些的因素你要實現(xiàn)，你要有一些在管理這種系統(tǒng)協(xié)調(diào)方面，你要能夠做得到。很多東西的在初期的時候，我發(fā)現(xiàn)，因為當(dāng)時我親自去操盤，我發(fā)現(xiàn)以我自己的商業(yè)邏輯，去和這些國外的并入我們企業(yè)業(yè)務(wù)的團(tuán)隊去溝通，你認(rèn)為他們是已經(jīng)聽明白了，實際上并不明白，大家的差異很大。

另外一個，由于文化背景的差異，大家做事的基本準(zhǔn)則、習(xí)慣，也有很大的差異。所以溝通起來，也是比較困難。所以我們消除這種差異，整整用了三年的時間，大家溝通的還比較好。而原來我們最初的計劃，這個項目兩年內(nèi)要實現(xiàn)盈利。所以差異比較大，是因為在軟實力方面的差異。