由中國企業(yè)家俱樂部主辦的“云上綠公司”于5月19日19:00-20:30再次舉行。中國綠公司聯(lián)盟成員、SAP全球高級副總裁、中國總經(jīng)理李強進(jìn)行了一場主題為《跨越數(shù)字鴻溝,“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”按下企業(yè)發(fā)展快進(jìn)鍵》的直播，并與網(wǎng)友進(jìn)行了熱烈的互動。

　　李強指出，在企業(yè)推進(jìn)數(shù)字化的進(jìn)程中，人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等高光的技術(shù)亮點只是“冰山一角”，冰山水平面以下才是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營真正應(yīng)該關(guān)心的事情。包括企業(yè)的韌性，企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力，以及在冰山下隱藏的能力缺失和陷阱。

　　在后疫情新常態(tài)下，企業(yè)該如何利用“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”提升供應(yīng)鏈的韌性，緩解市場需求波動對生產(chǎn)經(jīng)營活動造成的巨大沖擊，進(jìn)而抵抗制造運營的風(fēng)險，是經(jīng)營者必須思考的問題。

　　以下為直播實錄節(jié)選：

　　1 疫后反思企業(yè)的長久競爭力 2020年以來，一場新冠疫情給人民的生活和工作帶來了巨大的沖擊，也深刻影響了經(jīng)濟、文化甚至地緣政治。對于企業(yè)而言，在疫情的“新常態(tài)”之下，領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)與落后的企業(yè)之間拉開了一個巨大的“數(shù)字鴻溝”，企業(yè)經(jīng)營者需要重新思考企業(yè)的長久的競爭力。

　　事實上，無論是疫情的爆發(fā)期，還是目前的常態(tài)化階段，不同企業(yè)的經(jīng)營狀況差異非常非常大。第一類是遭受了疫情重創(chuàng)的企業(yè)，比如餐飲、旅游、影視文化，以及很多的中小制造業(yè)企業(yè)，客戶的需求出現(xiàn)斷崖式下跌;第二類企業(yè)是自然得益的企業(yè)，比如電商、在線教育、在線會議等等。第三類才是大多數(shù)的傳統(tǒng)線下企業(yè)，他們在疫情中抓住了機遇，靈活的調(diào)整策略，沒有被疫情所擊倒，這類企業(yè)是應(yīng)該真正關(guān)注的企業(yè)。

　　2020年4月的《經(jīng)濟學(xué)人雜志》對疫情期間歐美最大的800家上市企業(yè)做了一輪分析，他們看到最具韌性的100家企業(yè)相比較那些脆弱的100家企業(yè)，股票的估值高出一倍，營業(yè)利潤也高出了17%。在中國，SAP也調(diào)研了自身服務(wù)的中小企業(yè)客戶，數(shù)字化程度高的企業(yè)表現(xiàn)出更強的韌性。

　　這次疫情也讓企業(yè)經(jīng)營者看到，企業(yè)的數(shù)字化管理還有很大差距。在策略調(diào)整上，沒有幾家企業(yè)可以真正利用大數(shù)據(jù)，對經(jīng)營狀況進(jìn)行場景模擬，及時調(diào)整疫情過后的經(jīng)營策略;在應(yīng)急響應(yīng)上，為數(shù)不多的企業(yè)能夠動態(tài)調(diào)整供應(yīng)鏈計劃和產(chǎn)品組合，與合作伙伴開展協(xié)調(diào)，將損失降到最低;在開發(fā)設(shè)計上，很少有企業(yè)能夠根據(jù)疫情對市場造成的變化，快速設(shè)計出新的產(chǎn)品，并上市銷售;在人員優(yōu)化上，有些企業(yè)也做不到結(jié)合員工體驗分析，自動進(jìn)行人力資源的優(yōu)化。

　　在企業(yè)推進(jìn)數(shù)字化的進(jìn)程中，人工智能、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等高光的技術(shù)亮點只是“冰山一角”，冰山水平面以下才是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營真正應(yīng)該關(guān)心的事情。包括企業(yè)的韌性，企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力，以及在冰山下隱藏的能力缺失和陷阱。

　　那么，在后疫情新常態(tài)下，企業(yè)該如何利用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)提升供應(yīng)鏈的韌性，緩解市場需求波動對生產(chǎn)經(jīng)營活動造成的巨大沖擊，進(jìn)而抵抗制造運營的風(fēng)險呢?

　　2 供應(yīng)鏈：從“柔性”到“韌性” 今天看到的對供應(yīng)鏈的研究多是偏向?qū)ο掠蜗M者的柔性，談的更多的是“消費互聯(lián)網(wǎng)”。很多企業(yè)規(guī)劃和建設(shè)了柔性的供應(yīng)鏈，希望通過它盡可能地滿足客戶多樣化的需求，實現(xiàn)個性化的服務(wù)和個性化產(chǎn)品的生產(chǎn)和供應(yīng)。但對于上游的供應(yīng)商，考慮的重點則變成了，如何降低流通的庫存，如何把采購成本壓到最低，如何迫使供應(yīng)商縮短交付周期。這樣的供應(yīng)鏈只解決了成本效率的問題，只解決了以低成本滿足終端消費者個性化需求的問題，但卻忽視了供應(yīng)鏈的韌性。在這樣的情況下，當(dāng)危機到來的時候，“斷供”便成為了必然的結(jié)果。

　　從柔性供應(yīng)鏈到韌性供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型，是企業(yè)重塑競爭力的新機會，也是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)必須要解決的一個關(guān)鍵性問題。

　　百事可樂原來的供應(yīng)鏈主要集中在東南亞一帶，但是印尼海嘯徹底摧毀了百事可樂有機食品飲料的供應(yīng)鏈，造成全球范圍內(nèi)的停產(chǎn)和斷供。為此，百事可樂下定決心重塑一個韌性的供應(yīng)鏈。百事可樂與SAP一起在全球范圍內(nèi)建了一個“一體化”的下一代數(shù)字化供應(yīng)鏈項目，對供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了重新規(guī)劃和設(shè)計，包括選址和布局;同時搭建了一個精準(zhǔn)嚴(yán)密的全程監(jiān)控系統(tǒng);并通過協(xié)作平臺，讓不同的供應(yīng)鏈之間，不同的區(qū)域之間，不同級別的供應(yīng)商之間做到高效協(xié)同。

　　在這次疫情中，十幾年前搭建的這套韌性供應(yīng)鏈充分發(fā)揮了作用，使百事可樂供應(yīng)鏈?zhǔn)艿降臎_擊降到了最低。

　　3 商業(yè)模式：從“制造”向“智能服務(wù)” 市場需求的波動被疫情急劇放大，這直接沖擊了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，進(jìn)而影響到現(xiàn)金流。怎么去來緩解這種需求的波動?最重要的一點，不能把所有的雞蛋放在一個籃子里。如今，仍然有非常多傳統(tǒng)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入來自制造產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品，而服務(wù)收入的占比對于一家企業(yè)而言，對提升抗風(fēng)險能力極其重要。

　　在工程機械領(lǐng)域，全球領(lǐng)先企業(yè)的企業(yè)后服務(wù)市場收入占比平均可達(dá)50%，而中國企業(yè)只有15%。具體以國內(nèi)外兩家風(fēng)機廠商做比較，年營收近800億元人民幣的維斯塔斯服務(wù)收入占總營業(yè)收入的比重可達(dá)56%，而中國一家年營收達(dá)到260億元人民幣的領(lǐng)先風(fēng)機廠商的服務(wù)收入占比僅為13.8%。當(dāng)然這里的服務(wù)不是傳統(tǒng)的線下服務(wù)，而是充分利用數(shù)字科技的智慧化服務(wù)。

　　以維斯塔斯為例，通過和SAP合作，首先對所有風(fēng)機的制造過程進(jìn)行了智慧化的改造，當(dāng)風(fēng)機安裝在野外的時候，風(fēng)機上的傳感器能夠及時把所有的風(fēng)機運行數(shù)據(jù)傳到云端，利用大數(shù)據(jù)的方式實時分析和了解風(fēng)機運營的狀況，基于算法分析預(yù)測出風(fēng)機出現(xiàn)故障的時間。

　　當(dāng)維斯塔斯有這樣的一個解決方案之后，其業(yè)務(wù)模式便做出了調(diào)整，不僅銷售風(fēng)機，而且進(jìn)行售后的運營服務(wù)，這樣不僅降低了客戶的維修費用，也提升了運營效率。

　　4 生產(chǎn)方式：從“集中式”向“集中+分布混合式” 今天所有的制造都是“集中式”的制造，把所有的零部件從全國、全球運到整機廠的車間進(jìn)行組裝，這樣一定是效率最高、成本最低的。但是，當(dāng)供應(yīng)鏈發(fā)生問題的時候，如果工人不能及時返工，零部件不能及時運抵，這種制造方式會面臨很大的挑戰(zhàn)，該如何抵御這樣的風(fēng)險呢?將集中式制造轉(zhuǎn)向集中+分布式制造，混合制造的形態(tài)。

　　分布式制造有兩個大的特點，一個是網(wǎng)絡(luò)化的制造形態(tài)，工廠分布在不同地點，就近完成生產(chǎn)，靠近客戶，靠近采購方來進(jìn)行生產(chǎn);第二，它是高度靈活和柔性的，同樣的產(chǎn)線或車間可以生產(chǎn)不同形態(tài)的產(chǎn)品，使得這樣的網(wǎng)絡(luò)分工不會造成大幅的成本上升。

　　作為一家第三方的物流公司，UPS做了一個“3D打印工廠”項目。經(jīng)過大數(shù)據(jù)分析，UPS在幫助很多客戶運送零部件的過程中，發(fā)現(xiàn)很多的零部件是會經(jīng)常在某地運到某地，或者某地廠家經(jīng)常有哪些零部件和備零部件的替換需求。為滿足這一需求，UPS第一期在全美建了70多個3D打印工廠，一端連接原廠的需求，一端連接相關(guān)的設(shè)計師或者工程師。根據(jù)客戶的要求，UPS就近通過3D打印的方式來生產(chǎn)那些零部件，讓所在地的廠家能夠在第一時間獲得關(guān)鍵的零部件。目前這項技術(shù)沒有大規(guī)模普及到所有的領(lǐng)域，但對于核心部件的生產(chǎn)是非常有效的。

　　疫情期間，UPS的生意大幅提升，目前也開始做新的布局，建更多的3D打印工廠。這是一個典型的“分布式”生產(chǎn)的案例。 企業(yè)打造韌性的供應(yīng)鏈，降低需求波動對生產(chǎn)經(jīng)營的影響，以及抵御制造運營風(fēng)險都需要“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的技術(shù)平臺支撐。目前，全球有300多個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，中國就有200多個。但工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)仍處于一個“開場”的階段，本質(zhì)上還是“工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)”，即把工業(yè)所有的相關(guān)要素，包括產(chǎn)品設(shè)備、運輸工具等集成在一起，再加上數(shù)據(jù)的分析，僅此而已，并沒有真正地打通“端到端”的閉環(huán)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)上的突破。

　　未來，“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”必將進(jìn)入“中場”，建設(shè)一個能夠涵蓋從設(shè)計、計劃、制造、交付到運營的“全產(chǎn)業(yè)鏈”解決方案，同時也會大量利用人工智能來做很多輔助性的工作，從而幫助更多的中小企業(yè)享受工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)帶來的成果。